פיתוח בכירים

599 מילים, זמן קריאה ממוצע כ- 3.5 דקות

מילות מפתח – פיתוח מנהלים, בכירות, בכיר, בכירים, תכנית פיתוח הנהלות, תכניות פיתוח מנהיגות, פיתוח מנהיגות

יש מקומות (וזמנים) בהם בכירות נמדדת בזמן, כלומר בוותק ניסיונו של האדם (ראה בג"ץ), ויש מקומות שבכירות הינה מידת האחריות שהוטלה על האדם (ראה ראשי ממשלה צעירים). במקומות אחרים בכירות עשויה להימדד על ידי רוחב הראיה, או עומק ההבנה האסטרטגית של ההקשר הארגוני/חברתי/תרבותי הרחב (צבא וארגונים ביטחוניים אחרים) ובמקומות אחרים בכירות תוגדר על פי הייחוס (בני אצולה ומלכים, שבט לוי או כוהנים וכיו"ב).

כך, לדוגמה, האופן שבו נבחרה מועצת החכמים השיפוטית העליונה – הסנהדרין במורשת ישראל. המקור היה הציווי של אלוהים על משה לבחור לו 70 זקנים (במדבר, י"א, ט"ז), שבתחילת ימי בית שני הורחבו ל 120 אנשים בכנסת הגדולה. הקריטריונים לבכירות, דהיינו לבחירת הזקנים, היו אליבא [1]דרמב"ם מאוד ברורים – עליהם להיות אנשים חכמים ונבונים, מופלאין בחכמת התורה, בעלי דעה מרובה, להשתייך לקבוצת הלוויים או הכוהנים, לא זקנים מדי ולא סריסים ולא חסרי ילדים וכיו"ב.. כלומר השיקולים לפרמטרים שנבחרו היו מרובים, מדויקים ובעלי רציונל מאוד ברור.

כך הוא הדבר גם בארגונים מודרניים (לפחות ארגונים גדולים). על פי רוב, מערכות המיון, השיבוץ והקידום בהם יישענו על תבחינים ברורים לסיווג בעלי התפקידים השונים המיועדים לקידום ולבכירות. לעיתים התבחינים הללו יהיו מבוססי נתונים ופרי של מחקר ולעיתים יהיו תכתיב של ראש הארגון, או תוצר של מדיניותו. לעיתים יבקש ראש הארגון שבכיריו יהיו בעלי יכולת הבנה טובה של האסטרטגיה של הארגון ולעיתים תידרש רק הבנה מערכתית פנימית והכרה טובה של הארגון, מבנהו ומטרותיו המיידיות.

אפשר להניח במידה רבה של סבירות שהמכנה המשותף לכל בכיר באשר הינו הוא היותו בעל אחריות רבה יותר מאחרים.

ועל כן

אין דומה תהליך פיתוח בכירים במקום אחד למקום אחר.

כמפתח מנהיגות בכירים עליך ראשית להבין את ההקשר הארגוני והתרבותי של הבכירים אותם תרצה לפתח. מה מצופה מהם בארגון? מהי אחריותם? מהי מידת הבכירות היחסית שלהם בארגון? מהו מרחב ההשפעה שלהם? מהם מדרגי החופש שניתנו להם בקבלת החלטות בהיבטים של חיי אדם, תקציב, התנעת שינויים? וכיו"ב. עליך גם להבין היטב את ייעודו של הארגון, ההיסטוריה שלו, תרבותו הארגונית והשיח הבלתי פורמלי המתקיים בין עובדיו בכלל הרמות. לא די להציב אדם בעמדה בכירה על מנת שיצליח להשפיע ולקדם משימות. על מנת להעריך טוב יותר את סיכויי הצלחתו יש להכיר את האנשים תחתיו ואת מנהיגותו האמיתית והבלתי פורמלית מולם.

ועל כן, מתודולוגיית פיתוח הבכירים חייבת להיות הן גמישה ומותאמת ארגון וייעודו והן בעלת בסיס רציונלי ברור, כלומר כזה המתחשב בהקשר הארגוני הרחב והאינטראקציה שלו עם הסביבה (לקוחותיו, שותפיו העסקיים וכיו"ב).

שאלות שעשויות להישאל במהלך פיתוח בכירים ע"י מומחה לכך עשויות להיות –

מהם הערכים המרכזיים בארגון? הן הגלויים והמוצהרים והן הסמויים הקיימים בתרבות הארגונית.
מהי מידת השילוביות הנדרשת בין הבכירים? (ראה מטרותיו של בן גוריון בהקמת מב"ל ולמול זאת מבנה המשטרה בגרמניה המפרידה מאוד בין גופי הסיור לגופי החקירות וגופי המודיעין).
מהן תכניות הטאלנטים הארגוניות? על סמך מה הן נבנות? ומה הקשר ביניהן לתהליכי הקידום בארגון?
מהם המשברים/זעזועים המרכזיים שעבר הארגון בשנים האחרונות?
מהי מידת החיבוריות והאמון בין עובדי הארגון להנהלה? ובין הלקוחות לארגון?

ועוד.

ולסיכום, לאחר ניסיון רב בשנים של פיתוח בכירים בדרגים הארגוניים השונים במשטרת ישראל, לרבות פיתוח מקצועי של קורס הנצ"מים המשטרתי, וליווי של קבוצות בכירים רבות בארגונים בכניסה לתפקיד ובתהליכים ארגוניים שונים, אני מאמין שביכולתי לזהות ולאבחן בזריזות את מטרות פיתוח הבכירים בכל ארגון ובכל דרג בו (ואם אינן ברורות דיין לארגון אזי גם לסייע במיפוי שלהן) ולהציע תכנית פיתוח מנהלים מותאמת לצרכים הארגוניים, הנשענת הן על ניסיון רב בשנים והן על מאפייני הסביבה החיצונית המשתנים תדיר ומשבשים תכניות של כל מי שמבקש לעבוד לפי תכנון מוקדם.

[1] מתוך משנה תורה של הרמב"ם